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        真正的管理,就是越簡單越有效

        2019-04-18  培訓班背包

        管理是必須落實到實踐的。很多管理者深諳那些高深莫測的管理理論,精通各種管理門道,但一到管理團隊,就會發現以往的積累就像是空中樓閣,對具體的事件和問題無甚用處。

        大道至簡,有效的管理,也應該是至簡的。

        當前,有的企業有個不太好的現象:

        有的管理者學完MBA/EMBA,回到企業卻反而不知道怎么管理了。其實是常識的東西、本質的東西被蒙蔽了,自己把自己搞復雜了。

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        管理不高深,也不神秘

        說到底,管理是洞察人性。

        比如人才管理過程中,無論是基于戰略的提前規劃布局問題,還是人才結構問題,或者人才到底怎么培養的問題等等,其實回歸到常識來想,就是一個問題——你要培養什么樣的人?

        管理一定要回歸常識,回歸本質,沒有太神秘的專用的東西。

        管理的東西一說就明白,如果聽不明白,就一定是假的,也一定是錯的。所以,一說大家都聽明白了,那就是真的,是對的。 

        從團隊的角度來講,人才一定要有悟性,而悟性是可以培養的。

        一個有悟性的人通常都有三個表現:

        第一, 有悟性的人一切從目的出發。招人的時候,培訓的時候,都要牢記一點——目的是什么。很多員工在做事的時候,走在路上忘了方向,只是去做事情,卻把目的忘了,不知道為什么去做。甚至為了專業而專業,看起來搞得像模像樣的,但目的不對,這是有問題的。

        第二, 有悟性的人一切從現實、實際出發。有的解決方案之所以做不好,是因為沒了解實際情況,都是套工具、模式和理論。只要一件事干不了,就想著是因為沒有掌握神秘的工具,實際是不了解具體情況,不明白到底是什么造成當前的局面。只要把實際情況掌握之后,解決方案就出來了。

        第三, 有悟性的人找規律,找關鍵,再去學習人家是怎么干的。有了前面的兩點,才學得對、學得快。很多人是反過來做的,先去學,但目的是朦朦朧朧的,實際也是朦朦朧朧、似是而非的。

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        四個方面打造組織能力

        很多企業在二次創業階段會遇到一些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰略發展的缺口,這是必然的發展缺口。

        因為經營增長拉動管理,管理滯后于經營半步。那么,怎么去解決組織能力和戰略發展的缺口呢?要提升組織能力,主要是四個方面:    

        1企業文化,是組織能力的靈魂

        文化不是虛的,它體現了方方面面,體現了企業塑造的氛圍。

        強化企業文化建設,要塑造的是大家在一起做一番事業是意義和興趣所在,是因為這事真的很有意義,員工在這里很快樂,將來一起去攻山頭,一起去講故事。

        所以企業文化要落地,就要形成這樣的組織氛圍,要讓大家去講。

        企業文化更多的是組織對員工的承諾,同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定,是一種心靈契約的鎖定。

        所以企業文化要塑造的氛圍事實上是一種承諾,員工在這種組織氛圍下,無形之中會做出一種承諾,也不是說是組織強硬地要求怎么樣,而是一種氛圍,組織中的一群人都是這樣的,如果自己將來不是這樣,自己會受煎熬。

        同時,企業文化最重要的且最終是一種選擇機制。

        企業文化不是解決所有的問題,不是所有人都會這樣,而是盡量減少未來動蕩的風險。

        2人才梯隊

        人才梯隊是根據企業的增長來匹配的,只能提前一點點,不能提前很多,提前很多會造成浪費。

        但一定要有梯隊,因為沒有梯隊,后面的機制是會失靈的。

        沒有梯隊,機制會失靈;沒有評價,機制會死機;沒有選擇,組織會板結。這三點非常重要。

        比如要換一個人,沒有梯隊就換不了,結果一不換,這個員工是有感覺的,最后就形成負循環。

        這個員工會認為:組織想換我,我要留一手,開始考慮個人利益。作為組織來說,因為這個業務還得做,企業還要活下去,沒有更好的人,還得用他。這樣,員工和組織之間開始博弈,相互提防,進入一種負循環。

        這個事情是一定要解決的,而且沒有太好的辦法,只有粗魯的辦法——招人,就是人才優化。

        增量有增量的辦法,存量有存量的辦法,就只有這么兩種。

        3組織體系

        組織體系不是組織結構,其實是組織能力平臺,比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。

        為什么不叫組織結構而叫管理體系平臺呢?因為戰略運營體系、干部管理體系、審計體系、IPD研發體系、CRM客戶關系管理體系、ISC供應鏈體系,等等,這些體系形成了一個組織的營盤,形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

        4機制體系

        通過價值創造、價值評價、價值分配,形成一種激發大家去持續奮斗的機制體系。

        機制體系最核心的是導向,評價不要去追求數量精確,而是要追求導向明確。很多企業在做評價的時候,這個人96分,那個人95分,96分一定比95分好嗎?關鍵看導向。

        華為在選拔干部的時候,優先從優秀團隊選拔,優先從一線選拔,優先從艱難困苦的地方選拔,優先選拔出那些培養出人才的人,優先選拔那些自我批判的人。

        現在很多企業做評價的時候,有的時候是被專業綁架,追求經濟,最后結果是錯的,結果不是自己想要的。

        所以,一定要導向為中心,要根據企業的導向去評價,要根據企業的導向去選拔,要根據企業的導向去分配。

        如果按照分數去選拔,有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。

        企業在草創階段的時候,這方面恰恰做得很好。相反,有的企業建完系統和機制之后,為了專業卻反被專業綁架,反而把過去的成功經驗給弄丟了。

        之前有北京的一家企業,收購了內蒙古的一個藥廠。企業主安排一項工作,因為路遠,對方就說這個事情不能干,為什么不能干?因為他不了解實際情況。聽起來很有道理,他說不過人家,但他感覺這又是個問題,怎么辦?

        后來他找我問這個事情怎么弄。我說這個事情很簡單,就做兩件事情。

        第一件事是我幫你把股權激勵方案的思路拉出來,拿出一定的股權,把每年的評價作為計分系統,然后股改的時候,按照這個計分系統去進行股改。

        第二件事,做個簡單的績效評價。

        績效評價只有簡單的三類指標:第一類指標是企業的整體業績要增長;第二類指標是關鍵任務要完成;最核心的是第三類指標,即行為指標,放了40分,因為剛開始說不清楚的,不知道哪些是關鍵任務哪些不是關鍵任務,所以就定了4個行為指標——

        交代的事情馬上去干;能夠發現問題,能夠提出解決方案;能夠帶領大家去把事情解決掉;做出有挑戰性的成績。

        這四點其實都是導向性行為。

        導向是什么?第一,一定指向公司要增長,要成長;第二,真的去挑戰問題,真的去把問題解決,年底去曬,透明化,透明的壓力是很大的。

        評價也要導向,和戰略目標有關系,是戰略導向。

        比如,企業要成為行業第一,那么,增長一定要比行業內的其他任何企業都要快,如果說內部評價分數都很高,結果外部競爭地位在下滑,即便是120分,都應該打C。這也反映了導向。

        我不反對有一個具體的分數,但更重要的,是導向。選拔干部的時候,優先選拔什么樣的人,評價的時候都靠導向。

        機制的核心,最終落到激勵。激勵就是兩種,一種是物質激勵,還有一種激勵是機會,說俗點就是未來讓誰當官,讓誰發財。

        未來企業提拔干部,首先考慮的是符合企業導向的員工。

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